Feedback et EVALUATION

En situation d’évaluation, d’entretien annuel, de revue de performance, bref quand vous êtes censé faire une évaluation du travail de la personne en face de vous : comment combinez-vous EVALUATION et feedback constructif ?

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Transcript

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Bonjour, j'ai fait différentes vidéos

sur le feedback : 0:03

Comment construire le cadre d'un feedback constructif efficace, partir de faits pour arriver à une discussion où chacun apporte son point de vue et s'aligner sur des pistes d'amélioration communes. Mais quand vous êtes en situation d'évaluation, d'entretiens annuels, de revus de performance, comment faire du feedback constructif sans être pollué par les enjeux de ce type de situation ? Avant de rentrer dans les entretiens d'évaluation, je reviens quand même sur notre tendance naturelle à projeter notre cadre de référence et nos valeurs dans le feedback constructif. Prenons un exemple totalement fictif de la vie familiale avec le rangement de la chambre de votre adolescent. Si vous avez fait une formation au feedback constructif, vous avez peut être préparé

quelque chose du style : 0:48

“Quand je vois tes chaussettes sales trainer dans ta chambre le soir, j'ai l'impression que tu attends que je les ramasse pour toi, comme si j'étais là uniquement pour les tâches ménagères dans cette maison, et je me sens triste et sans valeur.” Mais certainement à l'intérieur, il y a des messages parasites

du style : 1:04

“ras le bol”, “il fait exprès” ou bien “profiteur”,“aucun respect”. C’est pourquoi il faut de la pratique avec le feedback pour rester dans les faits et garder notre sang froid sans rentrer dans le jugement. Maintenant, quand vous êtes manager ou professeur, superviseur de stage et que vous êtes censé faire une évaluation du travail de la personne en face de vous, comment ne pas rentrer dans le jugement ou éviter que cela soit perçu comme tel ? Bref, comment combiner évaluation et feedback constructif ? Nous sommes tous des animaux sociaux avec des egos et une estime de nous-mêmes parfois sensible. A la moindre perception d'une critique, je risque de le prendre personnel, c'est à dire que ce n'est plus mon travail qui est évalué mais moi qui pourrais être remis en cause en tant que personne. Et là, mon système d'alarme interne s'active à la seconde et je me prépare à contre attaquer ou à fuir. La contre attaque est assez claire, je me braque et je rentre en conflit. Les stratégies de fuite

peuvent être variées : 2:06

J'esquive le sujet ou je le déplace sur un autre problème, ou bien je me dissocie de la conversation.“Cause toujours”.“C'est ton problème” . Alors que théoriquement, si la confiance, le courage et l'empathie sont là, ça devrait être l'occasion de faire le point sur l'avancement de votre collaborateur ou le vôtre par rapport à des objectifs connus ou par rapport aux compétences requises dans le poste. Donc dans une logique de développement. Mais le cadre de l'évaluation

peut mettre un stress spécifique : 2:34

L'aspect un peu scolaire de la “notation”, l'enjeu d'une promotion ou d'une confirmation dans le poste, d'un impact sur le salaire. Et pour rester le plus factuel possible, encore faut-il avoir une description de poste, des tâches, des compétences cibles, sur laquelle fonder votre évaluation. Et que les objectifs et les critères d'évaluation aient été définis et partagés en amont. Et aussi qu'il y ait eu un suivi régulier notamment pour noter des changements de contexte ou de moyens, l'influence d’événements externes, bref, que chacun ait l'impression d'avoir toutes les informations en main et que la discussion n'est pas biaisée ou piégée. Si vous avez prochainement une revue de performance ou un bilan de projet et que vous n'êtes pas très à l'aise avec une discussion qui s'en vient, voici trois règles de base pour vous aider à préparer ces moments, que ce soit côté manager ou côté collaborateur. I. Éviter toute surprise. II. Être clair sur l’intention positive. III. Faire du feedback constructif, en restant bien centré sur les faits. Facteurs clés de succès numéro un, c'est donc la préparation de la discussion pour éviter les surprises. La première préparation s'est faite dans le passé, et parfois six mois ou un an auparavant en fixant des objectifs concrets et partagés. Si les objectifs ont été bien précisés et documentés la fois précédente, c'est déjà une bonne base. La deuxième préparation, c'est tout ce qui s'est dit au long de l'année lors de vos points réguliers. Et s'il y a eu du feedback régulier, il n'y aura pas de surprise mais plutôt l'officialisation d'une vision commune. Et c'est sans doute cela qui est le plus difficile en tant que manager, cette collecte régulière d'informations précises pour chacun de vos collaborateurs. Certains de mes clients ont un carnet spécial où ils notent à chaque réunion, présentation, ce qu'ils observent. C'est une discipline exigeante. Et une solution intermédiaire que je vous suggère, c'est de planifier dans votre agenda tous les quinze jours par exemple une demi heure de prise de recul sur le travail de votre équipe et d'écrire vos observations sur chacun pendant la dernière période. La troisième préparation, c'est planifier la discussion, la réunion d'évaluation en tant que telle, donner un cadre sur les sujets prévus et laisser le temps à chacun de se préparer. Dans certaines organisations, le manager demande au collaborateur de faire son auto évaluation et de lui envoyer avant la rencontre. Ça permet de se préparer si vous réalisez qu'il y a un gros écart entre les deux points de vue. Deuxième facteur-clé de succès, c'est de rappeler votre intention positive. Notamment, aider la personne dans son apprentissage, le développement de ses compétences, son adéquation et son épanouissement dans le poste. Cela se fait dès le début de la rencontre et même si ça paraît évident, ça va mieux en le disant. Surtout si vous êtes plutôt du style critique et stylo rouge, à plutôt focaliser sur ce qui pourrait être amélioré plutôt que sur ce qui va bien. Reparler d'apprentissage, de progression dans le poste, ça permet notamment de rappeler que les compétences ne sont pas innées et que nous apprenons tout au long de notre vie professionnelle et personnelle. Et aussi si les résultats ne sont pas tous là, si la personne est plutôt junior ou nouvelle dans son poste, d'axer la discussion sur les avancées réalisées pendant la période. Par exemple

la gestion d'un client difficile : 5:47

plutôt que d'en rester aux faits sur les courriels nerveux avec le client, cela peut être le moment de prendre du recul avec la personne sur les stratégies utilisées, ce qui a marché ou moins bien, son niveau de stress et discuter des leçons à tirer pour le futur. Troisième règle, valable de manière générale pour le feedback, mais encore plus en situation d'évaluation, c'est de rester centré sur les faits, les tâches, les projets. Et ne pas personnaliser pour éviter que ça soit pris pour du jugement. J'ai fait différentes vidéos sur le feedback si vous voulez rafraîchir vos idées sur le sujet. En effet, pour la personne qui est évaluée, il y a le stress de l'impact sur sa carrière future, sur son augmentation de salaire et souvent sur son ego. Il peut même y avoir en arrière plan les relents des notes de l'école primaire, et des bulletins de notes présentés aux parents. Tout commentaire devient alors encore plus sensible.

Et il y a une différence majeure entre : 6:41

“l'analyse n'allait pas dans le détail dont nous avions convenu” et “tu n'as pas vraiment été loin dans l'analyse”. Oui quasiment le même message mais dès qu'on utilise le “tu”,

vous vous souvenez : 6:51

le “tu tue", l'autre peut le prendre personnel et ensuite vous avez du mal à retrouver une discussion sereine. Et pour celui qui évalue, c'est difficile aussi. Je veux avoir des bonnes relations avec les membres de mon équipe et en même temps je veux les faire progresser. Donc il s'agit de rester le plus possible centré sur les tâches, les projets, les compétences pour que ça n'attaque pas la qualité de la relation. Un feedback d'évaluation, au sein d'une revue de performance ou en fin de projet, en fin de stage, ça se prépare donc avec des objectifs clairs, des définitions de fonction précises, des observations recueillies tout au long de la collaboration. Le feedback constructif, c'est une méthode mais surtout une discussion et doit permettre de développer la collaboration et la confiance. Vous connaissez sans doute la matrice d'Eisenhower sur ce qui est important et ce qui est urgent. Et qu'il est utile d'investir sur l'important avant qu'il ne devienne urgent. Quand les évaluations deviennent conflictuelles, c'est souvent qu'il aurait fallu investir avant pour discuter des attentes de chacun et préciser les critères d'évaluation. Donc en conclusion, un feedback, d'autant plus en situation d'évaluation, c'est délicat et cela se prépare. Et même éventuellement, vous mettez vos idées par écrit et vous l'affinez et le répétez avec votre supérieur hiérarchique, votre partenaire RH ou votre coach. C'est pas facile au début, surtout quand les anciennes habitudes sont bien installées. D'ailleurs, si vous souhaitez développer une culture de feedback constructif dans votre équipe et votre organisation, organiser des ateliers de formation et de pratique du feedback, contactez nous. Si ces sujets de coaching et de vie au travail vous intéressent, abonnez vous maintenant à ma chaîne, en activant les notifications pour être prévenu des prochaines vidéos. Et vous pouvez vous inscrire également à ma Lettre d'Inspiration mensuelle avec le lien ci dessous. A bientôt.